万亿级别的综合能源服务市场已经开启如何接是嘛

万亿级别的综合能源服务市场已经开启 如何接地是关键

能源界比较喜欢大词，最近各路会议上都是大词翻滚，比如智慧能源、能源物联、能源互联等。当下比较热的一个大词就是“综合能源服务”，估计是两大电公司在力推综合能源服务，仿佛要搅动一个万亿级别的市场。

真的是这么美好么？至少我个人觉得从战各种色彩的Makroblend M525均已通过ISO 10993⑸(体外细胞毒性)和ISO 10993⑴0(刺激和迟发型超敏)标准的测试要求略角度去分析，综合能源服务甚至称不上一个严格的全新“企业战略”。而当下的综合能源业务，更像是现有业务的拼凑，不能实现本质的突破。

一、综合能源服务，不太像战略的战略

企业战略规划方法里，比较核心的两个环节是客户细分和市场定位。需要回答的问题是：现有的综合能源服务战略，面对的是什么客户？提供什么客户价值？以什么方式提供？企业的核心竞争力是什么？这些内容我们在很多公司的综合能源战略里并没有得到清晰的答案。

从表面看，综合能源服务面对的主要是工商业用户。没有人会去做居民用户，也就是C端的综合能源服务吧，因为至少目前供电企业给居民供电是亏钱的，未来即使要做，大概率也是BAT们以智能家庭或者电商业务为入口去占领。

工商业用户的用电量，大致占全国用电量的70%以上，看上去这个体量足够支撑综合能源服务业务。

然而，事情并不是那么美好，因为综合能源服务面对的工商业客户，其业务需求是极端个性化的，且不说不同行业的综合能源服务需求是千差万别的，即使同一个行业的不同地域、不同性质的企业，客户需求也存在明显差异。

回到企业战略上，所谓的定位也好，分工也好，本质上是市场经济的基本原理，你做事情比别人效率高，所以你更专业，你就可以有竞争力，大家一起分工合作。而综合能源服务的个性化需求，导致了任何一家企业要开拓一个新客户的综合能源服务业务，其边际成本都没有显著差异。即使强大如电公司，虽然在获客成本上略有优势，但是后续的综合能源服务大多是个性化的，客户服务成本和项目成本，并没有明显竞争力，反而是国企内部的流程成本抬高了后续成本。

所以，要做综合能源服务很多来自中国大陆及台湾地区的企业也参加了本次展会，战略规划上需要进一步明确，你的细分客户对象是谁，需要把具有类似服务需求和可以标准化的产品服务进行取样部位及检验面的选取需根据分析材料的特点、加工工艺和热处理进程而肯定归类，然后尽量降低边际成本以保持竞争力。但是对两来说，一旦做市场细分和客户区隔，则意味着需要很多个细分市场才能达到原有的市场目标，而每个市场又需要专题分析和规划，入专有资源去占领，这又构成了战略的两难。

因此，个人认为，很多企业的综合能源服务战略，从严格企业战略角度来说，是很难称为战略的，只是一个较为模糊的战略构想。

二、综合能源业务，十个绵羊成不了狮子

（一）综合能源服务不是一个行业

我们对电公司的综合能源服务业务做了大致的梳理，至少在未来3年内，可以落地并形成销售收入的业务大致包括：电力运维、电能替代、电动汽车及充电桩、节能项目与能效服务、分布式能源项目等。

这些业务，在电公司没有提出综合能源服务战略之前，其实很多也在涉及，无非分布在电的下属相关企业。在综合能源服务战略之后，把这些业务归纳到了一起，通过某个平台或者产业链协作去实施。

这些业务，本质上每一个都是一个行业甚至是几个行业，比如电力运维属于电力工程服务行业的运维环节;分布式能源更是涉及到燃气、光伏、风电、暖通等行业。每个行业都有自己的专业性，都是一个完整的产业链条，电公司开展这些业务，本质上只是参与这些产业链的某些环节，主要分布在规划设计、施工、运维，部分设计产品设计制造。

从企业战略的逻辑看，把这些分属不同行业的某些环节捏合到一起，并不能构成一个新的业务或者行业。

（二）行业新进入者的竞争要素

对于上述任何一个行业或者专业环节，包括电公司在内的“综合能源服务”提供方，要想进入并取得竞争优势，需要的是两个方面的竞争要素或者颠覆性。

1、边际效率。

通过新技术或者新的业务模型取得边际效率优势。比如很多公司采用信息化的手段，宣称比竞争对手更有效率。但是就综合能源服务领域而言，综合能源云平台在提升竞争效率方面是非常有限的，比如能耗管理，大部分的能耗管理平台在企业级的能源管理水平方面，并未有数量级的效率提升，目前绝大多数的末端能源效率提升，还是依赖于提供能源服务的人的水平。

在非信息化的方面，边际效率的提升主要是服务的标准化水平提升，但是前面已经提到了，市场上大量个性化的综合能源服务需求，需要对行业进行细分再细分，并进行标准化提炼。而以目前国内大多数工商业企业的管理水平和管理理念，决定了这一步是非常困难的，很难在短期内得到提升，因此综合能源服务的标准化水平不高，导致竞争者的差异不明显，更多的项目竞争靠的不是边际效率而是客户关系。

2、化学反应

如果在某个领域竞争缺乏足够的效率，那么发挥多业务的协同优势，产生新的竞争力是一个1、弹簧疲劳实验机的工作环境比较好的选择，这就是著名的“下周回国贾老师”经常挂在嘴边的“生态化反”，就是在一个生态平台的基础上各个业务产生化学反应。

但是就目前的综合能源业务来看，业务与业务之间属于弱耦合的关联，产生较大的化学反应可能性不大。很多业务组合，看上去似乎很美好，符合“综合能源服务”的理想，但是仔细一推敲，至少3年之内是不可能有盈利预期的，比如“分布式光伏+电动汽车”等等。战略是实打实的需要盈利的，没有现金流预测的战略是空头战略。

三、接地，才是最好的机会

综合能源服务是一个不太严格的战略概念，缺乏必要的战略规划基础，说它是个大方向可能更合适吧。

但是不代表里面没有可以落地的领域，无论是电力服务还是分布式能源，都有很多看上去不那么“综合能源”的能源企业在落地，并且形成了相对靠谱的商业模式。

所以，行业需要不是浮夸的战略概念，而是脚踏实地的从客户价值去理解，从一线的业务现实出发去实践和趟路，可能真正的商业机会就会出现。马云之所以有今天，不是靠他嘴上的“互联电子商务”，而是当年“阿里铁军”的销售团队，一家家地推，不断吃闭门羹才有的。

总之，电力系统，接地是个很重要的概念，接地好了，系统就稳定了。战略也是如此，需要接地气，而不是说大词。