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福特独特的人力资源管理络经济下的组织协同

福特汽车公司之所以取得强大的盈利能力和良好的发展势头，与福特近创立独特的人力资源管理不无关系有1定的运行空间。员工创新及协同能力的不断提高，大大增进了企业对环境的适应能力和竞争实力。

络经济下的组织协同

传统人力资源管理大多是为达到公司目标，建立适合的组织结构和明确的岗位制、考核制度，以增强工作激励；或是设计科学的研发、核相仪生产、营销制度，以加强员工之间的协调配合。虽然取得了很好的效果，但这种过于注重技术层面的方式具有一定惰性，难以不断适应复杂而多变的环境。厨卫设备福特公司首席执行官Jacques Nasser希望“员工能从自己公司的角度去思考和行动”。经过实践，福特公司创立了一种最有效的方式，即在络经济形势下，加强组织协同，协调员工的发展目标和公司的目标。

内部：信息快捷分享平台

络技术的成熟和广泛使用大大降低了信息的使用成本，企业有机会实现内部信息共享，员工也借此提高了工作能力和效率，容易形成企业认同。福特公司建立了一个包含50万种产品设计资源、产品管理工具和战略信息资源的公司局域（内部）。上能提供及时和大量的信息，90%的上员工都能在上获得改善工作的方法和工具。高层管理人员也在上讨论分部商业计划、工程实例和产品发展计划等，完全摒弃以往缓慢而不变的纸张方式。人事管理部门充分利用内部完成内部员工的培训、岗位轮换，处理员工与上司之间的关系。内部已经成为福特公司事业的基石。

相互教育：形成企业认同

福特采用的重要方式之一是相互教育。即将某人所了解或总结的有关自己业务或通常商业上的成功因素表达出来，并与他人共享的一种学习机制。这样，领导成了老师，学生（广告公司员工）学习反馈之后也可以成为老师。这种机制并不是一定要寻找出完整正确的答案，而是要了解一个人到底是如何思考的。他让每个员工将自己的假设、信念或实践向领导、同事和下级公开，力图打电子玩具开每个人脑中的“黑匣子”，发现尚未发现的好想法或重要见解的雏形。

虽然谁都可以给出自己的观点，但实践中关键还要注意一个次序问题，福特公司确定先由领导打开这个机制启动的按钮，然后这个领导给出的最初、最原始的观点都将被讨论、辩论或纠正。例如，Nasser和他的领导集体曾在四个远程会议中创造了他们的教育性观点，然后与下层领导讨论。后者也同样需要写出教育性观点，然后在一起讨论和争辩。这种沟通的形式多种多样，有的可能包含图表，有的仅是文字。Nasser认为，当人们知道他们的工作具有竞争性时，热情会积聚的静电会梗塞材料的传动而中断机械的传动被大大激发，而热情是会“传染”的。这种机制有效地实现了员工之间的沟通，增强了对企业的认同感。更重要的是通过不断的信息共享，问题探讨，经验交换，最大程度地提升了企业的整体实力。

熨平利益差异

中国汽车技术研究中心党委书记于凯在致辞中指出

这种络经济下的组织协同作为一种新型的人力资源管理方式，其实并不排斥传统的、通过制度约束来规范员工行为以达到公司目标的人事管理方法，但同时更应注意以下几点。

“提高管理效率和电子万能实验机效益”实际上是以公司利益为主体的，而与消费者、股东及员工利益存在着差异，有时甚至是对立的，尤其与后者的对立更是直接。因此，应将人事管理的重点放在“熨平”这种差异上，以减少由于目标冲突带来的损失。并充分利用现代信息技术，尤其是络，可以大大减少管理上的成本支出。

管理实际上是让组织中所有人朝统一的目标或方向做出努力。但是，在实践中需要注意的是，这种方式缺乏强有力的制度约束，因此需要对效果加以确认和不断巩固。核心领导层的指导和控制非常重要。

人才培养既要注重层次性又要注重普遍性，既要建立一个有续滚动的核心管理梯队，又要不断提高员工整体素质。这样才有希望获得持续发展，才会避免“独木难支”或“树倒猢狲散”的局面。